枭雄唐万新

　　这是表象，真相又如何

　　今天成堆的案卷材料说明，彼时的德隆已经危如累卵：2001年初，金新信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余额为143亿元；2001年一季度金新信托即发生挤兑风波，在整个2001年，挤兑风波发生了三四起。金新信托一季度有20多亿元无法兑付，到年底，需要兑付的资金缺口为41亿元。

　　2001年德隆对外形象公关攻势最猛烈之日，也正是德隆最高层就是否放弃金新信托绝密辩论不休之时。具有欺骗性的是，至今，唐万新仍把这场本属于德隆自身的危机描述成“金新信托要不要破产”的选择，为自己凭空笼罩上一层勇于“负责”的光环。事实则是，所谓放弃金新信托，意味着德隆即刻的曝光和灭亡。

　　2001年4月，德隆国际全体董事在杭州西湖宾馆开会，商量如何处置金新信托。七人主张金新信托“破产”，惟唐万新一人坚持要“救”。此次会议未作最后决定。

　　四个月后，正当德隆遍邀媒体负责人访问新疆，展示其欣欣向荣景象，以“事实”反驳媒体的“不实报道”之时，德隆董事会在苏州东山宾馆再度开会，决定亏损累累的金新信托何去何从。仍然是唐万新以一对七，力排众议。

　　“发生分歧的原因是唐万新只跟我们说经营模式，不说清楚盈利模式。”王宏说。身为金新信托总裁及庞大委托理财网络的具体管理者，此时的王宏已经深知委托理财资金集中持股已不再可能是一个“盈利模式”了。

　　唐万新所秉承的“经营模式”，已在2000年底拖垮了中科创业操纵者吕梁，又在随后的两三年间拖垮了其他绝大多数“长庄”庄家们。作为最大庄家，德隆维系着200亿元左右的“老三股”市值，用于维持股价和德隆各种开销的成本高达数十亿元；由于2001年后原客户绝大多数撤资，德隆体系每年需新注入这一击鼓传花机制的资金以百亿元计。这注定无法持续，惟一的悬念是何时崩溃——但唐万新力证其可行。

　　支撑唐万新以一对七力辩同伴的，除了他本人长期在德隆内部形成的绝对权威，更有他本人的坚定“信念”。他相信，自己不是坐在火山口上，而是坐在金矿上；他相信，自己以上市公司为轴展开的产业链整合必然会创造商业奇迹，并反过来证实德隆多年来以巨大成本集中持股的英明和远见；他相信，吕梁在中科创业所宣称要做而没有做或做不到的“虚数填实数”，他唐万新本人一定能做得到；他相信，自己能够把火山变成金矿，所需要的只是时间，而为了赢得时间，委托理财集中持股绝不能垮掉。

　　他说服了德隆国际董事会

　　董事会最终通过了唐万新的策略：全员动员，以收购金融机构为第一急务。“收购新的金融机构，扩大委托理财规模，以保证资金流不断”。

　　唐万新2001年危机的求存之道，说到底是师法1996年危机的故技，规模则不可同日而语。最后的疯狂开始了。